FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 3/2014

Management als Anleihenspezialist mit Assets von insgesamt 450 Milliar- den US-Dollar rund zwei Drittel des gesamten Portfolios von Legg Mason aus. Sullivan: Das ist eine gern kolportierte, aber verfehlte Wahrnehmung unseres Unternehmens, die den tatsächlichen Ver- hältnissen nicht gerecht wird. Denn Legg Mason ist bereits heute sehr viel stärker diversifiziert, als es in dieser Verkürzung erscheint, sowohl was die verwalteten Assets als auch die Kundenstruktur und unsere regionale Aufstellung angeht. Wir können schon heute in nahezu jedem Marktszenario profitabel arbeiten. Wie drückt sich diese Sichtweise denn in konkreten Zahlen aus? Sullivan: Es sind insgesamt ungefähr 52 Prozent unserer Assets under Manage- ment, die in den Anleihenmärkten inves- tiert sind, aber dieser Bereich ist dabei nicht unser größter Ertragstreiber, das sind nach wie vor die Einnahmen aus demAktien- bereich. Auf unsere Kundenstruktur bezogen entfallen rund 75 Prozent unserer Assets auf institutionelle Kunden, ein Viertel auf Retail- kunden. Aber nur 55 Prozent unserer Einnah- men generieren wir im institutionellen Ge- schäft. Und auf die geografische Struktur be- zogen erzielen wir rund 40 Prozent unseres Umsatzes mit Kunden außerhalb der USA. Wirklich zufrieden sein können Sie aber doch noch nicht mit dieser Struktur? Sullivan: Natürlich müssen wir stetig daran arbeiten, das Unternehmen noch stärker, noch breiter zu diversifizieren. Dazu muss der Be- reich Aktien und Alternatives stärker wachsen als die Fixed-Income-Seite. Im Hinblick auf die Kundenstruktur wollen wir im Retailge- schäft stärker wachsen als im institutionellen Geschäft. Und auf die geografische Struktur bezogen wollen wir unsere internationale Prä- senz schneller ausbauen als unsere Position in unserem Heimatmarkt. Was durchaus plausibel erscheint vor dem Hintergrund der Zahlen, die Sie eben genannt haben. Aber – und damit eigentlich zurück zur Bedeutung des Markennamens – glauben Sie nicht, dass eine Struktur mit Legg Mason als der großen Muttergesellschaft oben drüber und einer ganzen Reihe von sehr unter- schiedlichen und sehr spezialisierten Tochtergesellschaften viel zu komplex ist, um die gewünschte stärkere Wahrneh- mung zu erreichen? Sullivan: Weder auf der institutionellen Seite noch im Privatkundengeschäft beauftragen die Kunden die Muttergesellschaft. Legg Mason als Unternehmen managt keine Kundengelder, das sind immer unsere Tochtergesellschaften. Aber auch ein institutioneller Kunde achtet sehr wohl darauf, dass hinter seinem Kontakt zu einer unserer Töchter eine große und starke Muttergesellschaft steht, einfach weil das für ihn einen zusätzlichen Aspekt von Sicherheit und Vertrauen bedeutet. Im Retailgeschäft kennen die Kunden sowohl unsere Töchter als auch die Muttergesellschaft als Namensgeber für bestimmte Produkte. Am ehesten lässt sich das wohl mit einem Unternehmen wie Procter & Gamble vergleichen. Dessen verschiedene Marken und Markennamen kennen sehr viele Leute, die Gesellschaft dahinter aber nur wenige. Und dennoch gibt die große Mutter im Hintergrund ein zusätzliches Gefühl von Vertrauen. Verstehen Sie mich nicht falsch: Es ist nichts falsch daran, wenn keine gro- ße Mutter hinter einer Gesellschaft steht, und unser Modell ist sicher komplexer als andere. Aber wir glauben, dass es das wert ist, weil wir überzeugt davon sind, dass unser Konstrukt mit unabhängigen In- vestmentboutiquen am Ende zu besseren Ergebnissen für die Kunden führen wird als die große, monolithische Struktur von integrierten Anbietern. Und die Zahlen geben uns recht. Aber müssten Sie nicht eigentlich auch die Unternehmensstruktur und die Incentivierung Ihrer Töchter insgesamt verändern? Ihre Gesellschaft wird häu- fig mit der Affiliated Managers Group (AMG) verglichen, wobei AMG seine Tochtergesellschaften mit einem gewis- sen Anteil am Unternehmenserfolg der Mutter beteiligt. Das macht Legg Mason bisher nicht. Sind hier Änderun- gen geplant? Sullivan: In diesem Zusammenhang würde ich sogar einräumen, dass AMG das aus- sichtsreichere Modell hat. Aber das entspricht eben nicht dem Modell, das Legg Mason gewissermaßen ererbt hat. In der Geschichte unseres Unternehmens haben wir in aller Regel eine Gesellschaft zu 100 Prozent über- nommen. Aus heutiger Perspektive würden wir sicherlich ein Modell bevorzugen, bei dem ein gewisser Anteil beim Management des übernommenen Unternehmens verbleibt. Das hört sich insgesamt danach an, als wenn Sie als CEO durchaus noch einiges vor sich hätten. Werden für Legg Mason bedeutende Investoren wie Mario Gabel- li und Nelson Peltz dabei an Bord blei- ben? Gerade Letzterer ist als sogenann- ter Aktivist bekannt und steht damit nicht gerade für Geduld. Sullivan: Mir ist jedenfalls nichts anderes bekannt, als dass wir weiter auf diese beiden großen Investoren zählen dürfen. Gerade Nel- son Peltz, der ja einen Sitz imAufsichtsrat von Legg Mason innehat, ist ein wichtiger Ratge- ber auf demWeg, der noch vor uns liegt, des- sen Meinung zu bedeutenden Entscheidungen mir auch persönlich sehr wichtig ist. Aber ich könnte mir sogar vorstellen, dass ihm die auf den ersten Blick widersprüchliche Rolle eines geduldigen Aktivisten sogar gefällt. Vielen Dank für das Gespräch. FP Joe Sullivan: „Unser Mitbewerber AMG hat das aussichtsreichere Modell, entspricht aber nicht dem, was Legg Mason ererbt hat.“ vertrieb & praxis I joe sullivan | legg mason 204 www.fondsprofessionell.de | 3/2014 Foto: © Bill Denison » Unsere Struktur mit unabhängigen Investment- boutiquen wird zu besseren Ergebnissen für die Kunden führen als die monolithische Struktur von integrierten Anbietern. « Joe Sullivan, Legg Mason