FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 1/2015

bank & fonds I wolfgang leoni | sal. oppenheim 274 www.fondsprofessionell.de | 1/2015 Foto: © Cornelis Gollhardt W enn die Presse über Sal. Oppenheim schreibt, geht es fast immer um das Missmanagement des früheren Vor- stands oder um Schadenersatzprozesse promi- nenter Kunden. 2009 drohte dem Bankhaus die Pleite, die Deutsche Bank musste das Institut auffangen. Sal. Oppenheim, einst stolz als „Europas größte Privatbank“ unterwegs, ist zu einem Puzzleteil im Reich der Deut- schen Asset & Wealth Management (Deut- sche AWM) geschrumpft. Beschäftigte die Bank einst 4.500 Mitarbeiter – man denke nur an die große Investmentbanking-Einheit oder die Tochter BHF –, sind es inzwischen nur noch 500. Auch das ist großzügig gerech- net, denn darin enthalten sind 150 Mitar- beiter des White-Label-Fondsgeschäfts in Luxemburg, das juristisch zwar noch unter Sal. Oppenheim läuft, de facto aber eher von der Deutschen AWM gesteuert wird. Im FONDS professionell Interview mit Vorstandschef Wolfgang Leoni bleibt die juristische Aufarbeitung der Vergan- genheit ausnahmsweise aus. Vielmehr geht es um die Frage, wie unabhängig sein Haus noch agiert, wie treu Kunden und Berater in den schwierigen Jahren waren – und wie es nach der Restruktu- rierung wieder aufwärts gehen soll. Herr Leoni, wenige Wochen nachdem die Deutsche Bank die Übernahme von Sal. Oppenheim bekanntgegeben hatte, fiel einem Redakteur der „Frankfurter Allgemeinen“ eine bissige Bildunter- schrift ein. Zu sehen war das Logo Ihres Bankhauses „Sal. Oppenheim – Privat- bank seit 1789.“ Und darunter stand: „Abhängig seit 2009.“ Zu welchem Ergebnis kommen Sie heute, nach fünf Jahren im Deutsche-Bank-Konzern? Agiert und denkt Sal. Oppenheim noch wie eine unabhängige Privatbank? Wolfgang Leoni: Wir sind zwar nicht mehr unabhängig, aber wir agieren eigenständig. Wir haben eine eigene Portfoliomanagement- abteilung mit 60 Mitarbeitern, eigene Invest- mentprozesse und proprietäre Anlagekonzep- te. Wir gehen auf Kunden zu, ohne uns vorher mit der Deutschen Bank abzusprechen. Also: Ja, die Besitzverhältnisse haben sich verän- dert, nicht aber die Art, wie wir agieren. Was ist eigentlich das Alleinstellungs- merkmal Ihres Hauses innerhalb des Konzerns? Ist es den Kunden letztlich nicht egal, ob sie von einer Privatbank betreut werden oder von einer Wealth- Management-Einheit einer Großbank? Nein, im Gegenteil. Die Kunden suchen sich ihre Bank. Jeder Kunde hat eigene Anforde- rungen und Vorlieben, was er von der Bank an seiner Seite erwartet: Der eine möchte eine große, international tätige Bank, weil er die Globalität und das umfassende Produktange- bot schätzt. Der andere fühlt sich bei einer traditionellen Privatbank wohler, wo er ein Höchstmaß an Individualität und eine gewisse Exklusivität erwartet. Beide Kundengruppen überschneiden sich kaum. Sal. Oppenheim hat eine harte Restruk- turierung hinter sich. 2013 kündigte die Bank an, 330 Stellen zu streichen. Der Personalabbau sollte Ende 2014 abge- schlossen sein. Ist das gelungen? Ja. Das war ein sehr schmerzhafter, aber auch wichtiger Prozess. Jetzt sind wir so aufgestellt, wie wir das mit Blick nach vorne auch sein wollen. Ziel war es, uns auf das zu konzen- trieren, was unmittelbar mit Kundenberatung und Asset Management zu tun hat, und alle nachgelagerten Schritte so weit wie möglich an den Mutterkonzern auszulagern. Das bringt enorme Kostenvorteile, wir sparen einen hohen zweistelligen Millionenbetrag im Jahr. Unser Vorteil ist, dass wir unsere Hausauf- gaben mit Blick auf die neuen Marktbedin- gungen schon gemacht haben und vielen Wettbewerbern damit einen wichtigen Schritt voraus sind. Wir können uns ab jetzt wieder voll auf unser eigentliches Geschäft konzen- trieren. Andere Banken müssen sich wohl noch eine ganze Zeit lang mit sich selbst beschäftigen. Sie haben das Jahr 2014 in einem Interview mal als „Jahr des Auf- bruchs“ bezeichnet. War es das? Ich würde es so formulieren: 2013 war das Jahr des Umbruchs, 2014 stand im Zeichen von Umbruch und Aufbruch, 2015 und folgende werden die Jahre des Wachstums sein. Bis Ende 2014 standen Kostensenkungen ganz oben auf der Agenda. Diese Phase ist jetzt abgeschlos- sen. Unser Ziel für die kommenden Jahre ist, stärker als der Markt zu wachsen, also Marktanteile hinzuzugewinnen, sowohl im Wealth Management als auch im Asset Management für institutionelle Kunden. Wie stark soll das Volumen wachsen? Wir denken nicht in erster Linie an das Volu- men, sondern planen einen Ertragszuwachs. Daraus leiten wir dann einzelne Größen etwa für das Neugeschäft oder das Bestandswachs- tum in einzelnen Kundensegmenten ab. Wir haben uns für unser Kerngeschäft durchaus ambitionierte Ziele gesetzt. 2015 soll der Er- trag im zweistelligen Prozentbereich wachsen. Sie hatten als Ziel ausgegeben, 2015 im Kerngeschäft wieder Geld verdienen zu wollen. Wird das gelingen? Wolfgang Leoni , Vorstandschef von Sal. Oppenheim , über die harte Restrukturierung der vergangenen Jahre, die Rolle seines Instituts im Konzern der Deutschen Bank und die Frage, wie die Portfolios der Kunden in Zeiten der Zinswüste strukturiert werden müssen. » Unser Vorteil ist, dass wir unsere Hausaufga- ben gemacht haben und vielen Wettbewerbern damit einen wichtigen Schritt voraus sind. « Wolfgang Leoni, Sal. Oppenheim „Sal. Oppenheim ist ein spann