FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 1/2015

Abgänge: 2010, kurz nach der Übernahme durch die Deutsche Bank, verließ uns ein Team hier in Köln, um bei einem Mitbewer- ber anzuheuern. Vor etwa zwei Jahren ist ein kleines Team aus München zu einem Kon- kurrenten gewechselt. Ansonsten gab es nur vereinzelte Abgänge, die aber nicht über dem branchenüblichen Schnitt liegen. Mit anderen Worten: Nicht nur die Bindung der Kunden, auch die der Mitarbeiter an Sal. Oppenheim ist hoch. Ich kann mich gut erinnern, dass sich 2010 ein Headhunter hier um die Ecke in einem Luxushotel für zwei Tage eine Suite genommen hatte, um Portfoliomanager ab- zuwerben. Ohne Erfolg. Ist es gelungen, die Abgänge zu ersetzen – mitten in der Restrukturierung? Zum Teil wollten wir die frei gewordenen Stellen gar nicht neu besetzen, weil wir die Kapazität ja ohnehin anpassen mussten. Dort, wo wir Ersatz gebraucht haben, war es nicht schwer, gute Kandidaten für unser Haus zu in- teressieren. Sal. Oppenheim ist ein spannender Turnaround-Kandidat. Um eine Analogie zum Aktienmarkt zu wählen: Vielleicht ist es durch- aus interessant, jetzt einzusteigen, statt am Höhepunkt zu kaufen. Außerdem ist die Re- strukturierung abgeschlossen, inzwischen investieren wir wieder. ImApril kommt Alex- ander Pick als Mitglied der erweiterten Ge- schäftsführung zu uns, er wird den Bereich „Strategische Kunden“ leiten, die ein liquides Vermögen von 25 Millionen Euro und mehr mitbringen. In der Betreuung komplexer Ver- mögen sehen wir uns mit einem hoch spezia- lisierten Beraterteam und einem Expertennetz- werk aus verschiedenen Fachgebieten gut auf- gestellt. Im November haben wir in Hamburg zwei erfahrene Corporate-Finance-Spezialisten engagiert, die Familienunternehmen zum Bei- spiel bei Unternehmenstransaktionen beraten. Ist die Zahl der Kundenberater im Pri- vate Banking im Zuge der Restrukturie- rung eigentlich gesunken? Ja, aber nur leicht, im Wesentlichen wegen der Schließung der vier Niederlassungen. Der- zeit arbeiten rund 50 Kundenberater für uns. Was muss ein Berater mitbringen, wenn er bei Ihnen arbeiten will? Einen guten Berater zeichnen zwei Dinge aus: Er muss empathisch sein, also Menschen mögen, und er muss das fachliche Know-how haben. Er muss seinen Kunden das Thema im Gespräch vermitteln können. Klingt einfach, ist es aber nicht. Sind die Anforderungen an das Fachwis- sen seit Lehman denn gestiegen? Sind nun eher nüchterne Experten gefragt statt jovialer Netzwerker, die sich vor al- lem auf „Wining and Dining“ verstehen? Das fachliche Know-how ist auf jeden Fall wichtiger geworden. Wir verstehen uns als „Privatbank der Moderne“. Unsere Haltung ist sehr traditionell, unsere Lösungen sind jedoch sehr fortschrittlich. Modernität hat also viel mit Inhalten zu tun. Wenn wir heute zum Beispiel Kunden bei ihrer langfristigen Asset Allocation beraten, erstellen wir eine wirklich ganzheitliche Vermögensstruktur. Es geht nicht nur um das aktuelle Vermögen und die Ziele des Mandanten, sondern auch um seine Verpflichtungen in der Zukunft. Das Ergebnis ist eine richtige Asset-Liability-Studie. Das Geschäft ist deutlich professioneller gewor- den. Das, was Sie „Wining and Dining“ nennen, verliert an Bedeutung. Dennoch ist es nach wie vor auch ein „People Business“: Empathie bleibt wichtig! Sal. Oppenheim legt Wert darauf, unab- hängig zu beraten. Wenn die EU-Finanz- marktrichtlinie Mifid II im Januar 2017 ihre volle Wirkung entfaltet, darf sich nur noch „unabhängig“ nennen, wer auf Provisionen verzichtet. Werden Sie dann auf Honorarberatung umstellen? Wir müssen abwarten, wie die Regeln am En- de tatsächlich aussehen werden. Im Moment bieten wir Honorarberatung nicht an, weil un- sere Kunden sie nicht nachfragen. Sollte sich das ändern, werden wir darüber nachdenken. Vor der Finanzkrise war Sal. Oppen- heim für eine Privatbank recht fort- schrittlich, was die Zusammensetzung der Kundendepots anging. Dort fanden Wolfgang Leoni: „Ich kann mich gut erinnern, dass sich 2010 ein Headhunter hier um die Ecke in einem Luxushotel für zwei Tage eine Suite genommen hatte, um Portfoliomanager abzuwerben. Ohne Erfolg.“ bank & fonds I wolfgang leoni | sal. oppenheim 276 www.fondsprofessionell.de | 1/2015 » Einen guten Berater zeichnen zwei Dinge aus: Er muss empathisch sein, also Menschen mögen, und er muss das fachliche Know-how haben. « Wolfgang Leoni, Sal. Oppenheim Foto: © Cornelis Gollhardt Zur Person: Wolfgang Leoni Wolfgang Leoni forschte nach seinem Volkswirtschafts- studium zunächst an den Universitäten Siegen und Gie- ßen, bevor er für Metzler den Bereich Volkswirtschaft und Quantitative Analyse aufbaute. 1993 wechselte er zur Bank in Liechtenstein, der heutigen LGT. Dort leitete er das Investment Research und das Aktienportfoliomanagement. Drei Jahre später zog es den promovierten Ökonomen zur Deka, wo er zuletzt als Chefanlagestratege sämtliche Investmentprozesse verantwortete. Seit 2007 arbeitet Leoni bei Sal. Oppenheim. 2009 rückte der Vater zweier Kinder als Chief Investment Officer in den Vorstand auf, im April 2013 übernahm er dann den Vorstandsvorsitz.