FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 3/2015

268 www.fondsprofessionell.de | 3/2015 zesses soll so viel Geld wie möglich erhalten bleiben. Bei einem Sieg vor Gericht könnte das Geschäft wieder hochgefahren oder ein Neustart versucht werden. Honorarberatung braucht Zeit Besser läuft es bei Mylife. Der kleine Le- bensversicherer ist in eine neue Nische vor- gestoßen: den Verkauf kommissionsfreier Po- licen. „Besonders bei informierten Kunden wächst das Interesse an Produkten ohne ver- stecke Kosten“, meint Benninger. Das Ge- schäft wachse um mehr als 20 Prozent jähr- lich, während der deutsche Markt für Lebens- versicherungen insgesamt stagniere. Zudem profitiere der Versicherer von den jungen Beständen. Der durchschnittliche Min- destzins liegt unter dem Marktdurchschnitt. Mylife übernimmt auch kleine Portfolios an- derer Anbieter, die ihr klassisches Neugeschäft im Leben-Bereich einstellen. „Perspektivisch können wir uns vorstellen, dass Mylife mehr Run-off-Geschäft übernimmt“, sagt Jaschin- ski. Mit Mylife hat Augur auch Honorarkon- zept übernommen, ein Unternehmen, das Ho- norarberater bei der Abwicklung ihrer Ge- schäfte unterstützt. Noch ist die Firma nicht profitabel. „Wir haben einen langen Atem und sind von dem Geschäftsmodell überzeugt“, gibt sich Benninger kämpferisch. Neu aufgestellt wurden Veritas Investment und die auf Risikomanagementmodelle spe- zialisierte Veritas Institutional, die früher als Pall Mall firmierte. Der Trendfolgespezialist Veritas Investment war über elf Jahre von Markus Kaiser geprägt worden. Der ETF- Dachfonds-Pionier verließ 2013 das Unter- nehmen „aufgrund unterschiedlicher Auffas- sungen über die zukünftige strategische Aus- richtung“, wie es damals in einer Mitteilung hieß. Kaiser wechselte zu Starcapital. „Wir haben den Managementstil weg von einer Einzelperson hin zu einem regelbasier- ten, systematischen Ansatz geändert“, sagt Jaschinski heute. In der Anlagestrategie „Risk@Work“ sieht der einstige Landesban- ker viel Potenzial, das vor allem für institutio- nelle Anleger interessant sein könnte. „Wir helfen, den guten Ideen von Veritas bei poten- ziellen Kunden ein Entrée zu verschaffen und den Boden für Wachstum zu bereiten.“ LRI soll durch Zukäufe wachsen Auch bei der Fondsservicegesellschaft LRI Invest kam es zu Umbrüchen. Augur hatte den Anbieter von White-Label-Fonds 2010 von der LBBW übernommen, kurz bevor er den Großkunden Luca Pesarini mit seinem Verkaufsknüller Ethna-Aktiv verlor. „Der Weggang war aber bereits klar, als wir LRI kauften“, sagt Benninger. „Wir haben nicht dafür bezahlt.“ Aus Branchenkreisen ist zu hören, dass bei LRI mitunter die Trägheit ei- ner Landesbanktochter regierte und versäumt wurde, mit vollem Elan neues Geschäft zu ak- quirieren. LRI habe in der Vergangenheit zwar Kunden verloren, nun kämen aber neue hinzu, so Benninger. „Die Durststrecke ist überwun- den.“ Augur und das LRI-Management hätten in den vergangenen zwei Jahren das Ge- schäftsmodell weiterentwickelt, ergänzt Dit- trich. „Das sollte nun schnell skalierbar sein.“ Manche potenziellen Kunden bemängelten aber die geringe Größe, räumt Benninger ein. Sie befürchten, dass die Gesellschaft imMarkt untergeht. Zum Vergleich: Universal-Invest- ment mit einem ähnlichen Geschäftsmodell verwaltet mehr als 200 Milliarden Euro, LRI 6,6 Milliarden Euro. „Wir wollen nicht nur or- ganisch wachsen, sondern auch Plattformen dazukaufen“, kündigt Benninger an. Der beste Kandidat Um Schwung in das internationale Ge- schäft zu bringen, hat Augur im Frühjahr Frank Alexander de Boer als Vertriebsvor- stand eingesetzt. De Boer hatte das Vertriebs- und Beratungsunternehmen Max.xs in einem Management-Buy-out Cash Life abgekauft. Neben seiner Rolle als LRI-Vorstand führt er weiterhin Max.xs. „Herr de Boer erfüllt den Vertrag mit LRI exzellent“, kommentiert Ben- ninger die Doppelrolle. Schlüsselpersonen set- ze Augur aber nicht systematisch bei Betei- ligungen ein. De Boer sei nach ausgiebiger Suche schlicht der beste Kandidat gewesen. Die mit der Finanzkrise in Bedrängnis ge- ratene Schnigge-Bank schließlich steht noch vor dem Umbau. „Die Bank schreibt Verluste, da müssen wir etwas tun“, sagt Jaschinski. „Das ursprüngliche Konzept ist nicht auf- gegangen.“ Augur hatte 2007 80 Prozent des Düsseldorfer Instituts erworben und die Quote später aufgestockt. Auf der anstehenden Hauptversammlung will der Vorstand seine Pläne vorstellen, wie die Bank die Wende schaffen soll. Noch haben die Manager aus dem Westend Zeit, Fehldeutungen zu korri- gieren und ihre Augurenqualität zu beweisen – bis sie ihren Investoren die Schlussabrech- nung vorlegen müssen. SEBASTIAn ERTInGER | FP vertrieb & praxis I augur capital Foto: © Archiv LRI Invest • Verwaltetes Vermögen 2014: 6,6 Mrd. Euro • Gewinn 2014: 1,0 Mio. Euro • Geschäftsmodell: Fondsservicegesellschaft Die Luxemburger Gesellschaft bietet Dienstleistungen rund um das Asset Management wie Administration, Abwicklung, Rechnungslegung sowie Reporting und Kundenkontakt an. Außerdem ist LRI im Bereich Alternative Investments und Verbriefungen aktiv. Mylife • Bruttobeiträge 2014: 69,0 Mio. Euro • Gewinn 2014: 1,2 Mio. Euro • Geschäftsmodell: Lebensversicherung Das Unternehmen hat sich auf Lebenspolicen ohne Provisionen und Abschlusskosten spezialisiert. Die Vergütung handelt der Berater direkt mit dem Kunden aus. Mittlerweile bietet Mylife auch Berufsunfähigkeits- und Risikolebensversicherungen an. Honorarkonzept • Umsatz 2013: 518.6000 Euro • Verlust 2013: 865.700 Euro • Geschäftsmodell: Serviceplattform für Makler Die Beratungsgesellschaft will Versicherungsmaklern beim Aufbau der Honorarberatung helfen. Sie bietet etwa Seminare, Analysesoftware und Forderungs- management an. Mylife ist neben anderen Gesell- schaften der Partner bei Altersvorsorgeprodukten. Frank Alexander de Boer ist nun im Vorstand von LRI Invest und soll den internationalen Vertrieb vorantreiben.