FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 2/2016

über eine global optimierte Plattform. Wir können nicht sämtliche Skaleneffekte vernich- ten.“ Daher müsse der Konzern abwägen, was lokal nötig und was weltweit möglich sei. Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg ist die Technologie. Mit dem Risikomanagement- system Aladdin entwickelte Blackrock ein Werkzeug, das um eine Vielzahl an Funktio- nen, etwa eine Handelsplattform oder Ab- wicklungsprozesse, erweitert wurde – und an Dritte weiterverkauft wird. „Blackrock hat mit der Öffnung seiner Technologieplattform einen sehr cleveren Zug unternommen. Die Einnahmen aus diesem Bereich fließen auch in kritischen Börsenphasen und stabilisieren den gesamten Ertrag“, sagt ein Konkurrent anerkennend. „Würde die Deutsche Bank die Technologie von Blackrock konsequent einsetzen, könnte sie mehrere hundert Leute freisetzen“, meint ein Branchenkenner. Und der Riese bleibt nicht stehen. Mit der Übernahme des US-Fintechs Future Advisor besorgte sich Blackrock weiteres Rüstzeug für die bevorstehende Digitalisierung. Das Start- up bietet Vermögensberatung per Mausklick. Die Erfahrungen hieraus will der Konzern sei- nen Vertriebspartnern zur Verfügung stellen. Die Programmierer des Hauses tüfteln außer- dem an weiteren Techniken. So loten sie etwa aus, ob sich aus sozialen Medien wie Twitter und Facebook Informationen für Investment- entscheidungen filtern lassen. „Blackrock hat sich schon immer als Technologieführer ver- standen“, fasst es Christian Machts zusam- men, Blackrocks Retail-Chef für Deutschland, Österreich und Osteuropa. Am Ende ist es auch die stets gefüllte Pipe- line, die mit immer neuen Innovationen Anlegergeld anlocken soll. Im Gespräch mit Kennern des Unternehmens fallen Worte wie „Produktfabrik“. Im Monatsrhythmus spucke die Zentrale neue Fonds aus. Die Vertriebs- teams kämen kaum mehr hinterher, diese genauer kennen zu lernen, geschweige denn zu verkaufen. Und in der schieren Masse an Fonds sei- en auch einige dabei, die nicht immer im Sin- ne der Kunden wären – was allerdings auf praktisch jeden Asset Manager zutreffe. Regionen-Chef Staub verweist darauf, dass die Angebotspalette stets überprüft werde. „Unser Haus ist sehr diszipliniert, wenn ein Produkt nicht zum Ziel führt. Das ist ein ständiger, gesunder Prozess der Bereinigung“, erläutert er. „Wir wollen kein Produkt mit subkritischer Masse auf der Plattform liegen haben, das nur Kosten generiert und für den Kunden nicht effektiv ist.“ Die große Produktpalette sieht Staub als Notwendigkeit. Um auch bei den großen Vertriebskanälen der Republik ver- treten zu s e i n , müsse man ein breites Angebot vorweisen können. Zudem sieht Staub den Fondsvertrieb von Anbieterseite her in einem Veränderungs- prozess. „Es ist ein vielschichtiger Verkaufs- prozess geworden, von Generalisten hin zu Spezialisten“, so Staub. „Das ist anders als vor einigen Jahren, als Verkäufer noch Einzel- gänger waren.“ So ein Modell funktioniere aber heute nicht mehr. Bei Blackrock bahnen stattdessen Generalisten den ersten Kunden- kontakt an und holen dann Spezialisten hinzu, die das jeweilige Produkt genau kennen. Grenzenloses Wachstum Grenzen des Wachstums kann Staub bisher nicht erkennen. Branchenkreisen zufolge ist sich Konzernchef Larry Fink aber durchaus bewusst, dass stetiges Wachstum für Black- rock letztlich in einen Widerspruch zu den Interessen der Kunden münden könnte. Die- sen Spagat nehme er aber bis zu einem gewis- sen Grad in Kauf, heißt es. Bislang ist es Fink gelungen, das Haus vor großen inneren Span- nungen – und vor allem Fehltritten – zu be- wahren. So schärfe Firmenchef Larry Fink immer wieder in Gesprächen und Konferen- zen den Mitarbeitern ein, dass sie nur Treu- händer des Kundenvermögens seien. Das ent- gegengebrachte 231 www.fondsprofessionell.de | 2/2016 Christian Machts, Leiter Retailvertrieb: „Blackrock hat sich schon immer als Technologieführer verstanden.“ Aktienkurs Blackrock 2014 2015 ’16 100 $ 150 $ 200 $ 250 $ 300 $ 350 $ 2013 2012 2011