FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 4/2016

228 www.fondsprofessionell.de | 4/2016 vertrieb & praxis I profitabilität und performance Foto: © Fotolia | VRD A m Ende liegen die Unternehmensbera- ter wohl doch richtig. Schon lange hat- te die Zunft eine Konsolidierung in der Fondsindustrie prophezeit – sie trat nur nie ein. Nun scheinen die Karten aber neu ge- mischt zu werden. So gingen Columbia und Threadneedle zusammen, Pioneer steht vor dem Verkauf. Zuletzt folgte dann die Über- raschung: Henderson und Janus schmieden ein gemeinsames Haus. Das britisch-ameri- kanische Duett vereint dann ein verwaltetes Vermögen von 320 Milliarden Dollar. Höhere Schlagkraft Hinter der Fusion steht ein Kalkül: Das ver- einte Haus verfügt über eine größere Schlag- kraft. „Andere wünschen sich, sie hätten es auch getan“, kommentiert Henderson-Chef Andrew Formica den Schritt. Denn besonders Anbieter aktiver Fonds ringen imWettkampf zunehmend mit Widrigkeiten. Bislang war das Asset Management ein äußerst einträgliches Geschäft. Sogar Fondshäuser, die nur mittel- mäßige Leistungen erbrachten, erwirtschafte- ten auskömmliche Erträge. Doch das wird sich ändern. Denn die Phalanx aus der Kon- kurrenz günstiger Indexfonds, steigendem Aufwand für die Regulierung und generell höheren Kosten lässt die einst so erkleckli- chen Margen schrumpfen. So suchen immer mehr Anbieter das Heil in Fusionen. Sie wer- den aber auch versuchen müssen, die Per- formance ihrer Produkte zu verbessern. Wie wenig das Abschneiden der Produkte mit der Profitabilität eines Hauses zu tun hat, zeigt eine exklusive Auswertung (siehe Grafik Seite 230). Dafür stellte FONDS professionell der Profitabilität, gemessen an der operativen Gewinnmarge der Gesellschaften, das Ab- schneiden der Fondspalette gegenüber. Für die Performancemessung griff die Redaktion auf das Anbieter-Rating des Analysehauses Mor- ningstar zurück. Zwei Kennzahlen der Rang- liste für europäische Kapitalverwaltungsge- sellschaften wurden hier ausgewählt: erstens der Anteil der Produkte mit einem Vier- oder Fünf-Sterne-Rating an den insgesamt bewer- teten Fonds eines Anbieters, zweitens das durchschnittliche Sterne-Rating der Portfolios eines Anbieters nach Volumen gewichtet. Das Abschneiden großer Fonds hat hier also einen größeren Einfluss auf das Ergebnis. Die Auflistung zeigt nur Häuser, für die ent- sprechende Kennzahlen vorliegen, und liefert eine Momentaufnahme zum Beobachtungs- zeitpunkt, dem zweiten Kalenderquartal. Die operative Gewinnmarge kann über das Ge- samtjahr anders ausfallen und beachtet keine Sondereffekte wie außergewöhnliche Aufwen- dungen für Übernahmen. Weiterhin bietet das Morningstar-Rating kein umfassendes Bild über die Leistung eines Hauses. Denn nicht in allen Kategorien vergibt Morningstar Ster- ne. Zudem ist das Rating rein quantitativ und fußt nur auf der vergangenen Performance. Dennoch liefern diese Kennziffern einen Anhaltspunkt für das Gesamtbild. Auf den ersten Blick lässt sich kaum ein Zusammenhang zwischen der Qualität der Fondspalette und dem wirtschaftlichen Erfolg herausfiltern. Mit Jupiter etwa belegt ein Haus mit Boutique-Wurzeln einen Spitzenplatz bei der Profitabilität und spielt auch bei der Pro- duktqualität in der oberen Liga. Doch mit der zweithöchsten Gewinnmarge folgt mit Amun- di ein Vollsortimenter. Dem Morningstar-Ra- ting zufolge weisen die Fonds der Franzosen aber keine überragenden Leistungen auf. Übernahme verdauen Klar präsentiert sich die Lage bei Franklin Templeton und Aberdeen. Beide Anbieter weisen einen Fokus auf Schwellenländer auf und waren besonders von Mittelabflüssen be- troffen. Zudem hinkten Flaggschiffe wie die Portfolios von Starmanager Michael Hasen- stab der Vergleichsgruppe hinterher. Bei der Marge liegen beide immerhin noch im Mittel- feld, wobei Aberdeen noch den Kauf von Scottish Widows verdaut. Die Erholung in den Schwellenländern könnte beiden Häusern in die Hände spielen. Fusionskandidat Janus wiederum liegt in den Morningstar-Ratings vorn, die Gewinnmarge rangiert aber eher am unteren Ende. Ähnlich Columbia Thread- needle, wobei hier die Fusionskosten zu Bu- che schlagen dürften. So zieht sich das hete- rogene Bild durch den ganzen Vergleich. „Die Profitabilität eines Asset Managers und die Performance seiner Produkte stehen nicht eins zu eins in einem Zusammenhang“, bestätigt Matthias Hübner, Partner der Unter- Manche Asset Manager streichen trotz mäßiger Fondsperformance hohe Gewinne ein – dem exklusiven Vertrieb sei Dank. Doch das muss nicht so bleiben. Freie Spur zum Profit Nicht jeder hat freie Fahrt: Was auf der Autobahn gilt, trifft auch auf Asset Manager zu. Manche müssen sich den Weg zum Anleger mit hervorragender Performance erkämpfen, andere konnten sich exklusive Vertriebskanäle sichern.