FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 1/2018

kooperiert, arbeitet mit einem der größten deutschen Spezialfondsanbie- ter zusammen. Universal-Investment ist stark im institutionellen Geschäft in Deutschland verwurzelt. In diesem Segment kennt uns jeder, und wir ken- nen jeden Investor. Wir sind unabhän- gig, haben keine Interessenkonflikte und können deshalb Türen öffnen. Das ist für Partner aus dem Ausland sehr interessant. Internationalisierung heißt in diesem Fall aber, Kunden aus dem Ausland zu gewinnen – und nicht neue Standorte außerhalb Deutschlands zu errichten? Wir sind heute mit Standorten in Deutschland, Luxemburg und Öster- reich vertreten und fühlen uns damit gut aufgestellt, um unsere Dienstleis- tung europaweit anbieten zu können. Wenn es Sinn ergibt, könnten wir uns auch vorstellen, nach Dublin zu gehen, um irische Fonds auflegen zu können. Wahrscheinlicher ist aber, dass wir Vertriebsbüros in anderen europäischen Ländern eröffnen, beispiels- weise in der Schweiz oder Skandinavien. Ent- schieden ist in diesem Punkt aber noch nichts. Allerdings denken wir auch abseits des The- mas Internationalisierung über einen neuen Produktionsstandort nach. Aus welchem Grund? Es wird in Frankfurt zunehmend schwieriger, gute Leute zu finden. In vielen Segmenten ist der Markt wie leergefegt. Daher hat der Brexit für uns zwei Facetten: Man kann zusätzliches Geschäft machen, aber der Arbeitsmarkt am Standort Frankfurt wird noch enger. Der Wett- bewerb um Experten für Risikomanagement, im Alternatives-Bereich oder spezialisierte Juristen wird noch härter. Wir glauben, dass wir den Talent-Pool vergrößern müssen, wenn wir weiter wachsen und die Kosten dennoch unter Kontrolle halten wollen. Welcher Standort schwebt Ihnen da vor? Es geht um ein sogenanntes „Near-Shoring“, also einen Produktionsstandort in Deutschland oder einem der angrenzenden Länder. Wir sprachen viel über Ihre Wachstums- pläne. Aber wie fielen eigentlich die Reaktionen auf den neuen Investor aus? Wir bekommen sehr positive Rückmeldungen von unseren Kunden. Sie glauben daran, dass uns unser neuer Eigentümer weiter voranbrin- gen wird, und vertrauen uns weiteres Geld an. Nach der Übernahme im vergangenen Jahr haben wir zum Beispiel das größte institutio- nelle Mandat gewonnen, das jemals in Deutschland vergeben wurde. Und wir konn- ten weitere internationale Asset Manager und Vermögensverwalter auf die Plattform holen. Es muss aber doch auch kritische Stim- men geben. Schließlich möchte ein Pri- vate-Equity-Investor seine Beteiligungen nicht ewig halten, sondern nach fünf oder zehn Jahren verkaufen. EinAsset Mana- ger, der mit Ihnen eine langfristige Ge- schäftsbeziehung eingehen möchte, weiß also nicht, wer in einigen Jahren der Ei- gentümer seiner Service-KVG sein wird. Das ist richtig, und diese Frage höre ich tat- sächlich häufiger. Aber dann frage ich zurück: Wer kann denn heute ernsthaft noch so lang- fristig planen? Nennen Sie mir einen Markt- teilnehmer, bei dem Sie mit Sicherheit sagen können, dass er in mehr als fünf Jahren noch den gleichen Eigentümer hat! Diese Zeiten sind passé. Wichtig ist, dass wir einen Investor haben, der wirklich hinter dem Geschäfts- modell steht, der das Unternehmen weiterentwickeln und seinen Wert erhöhen möchte. Er hat uns gekauft wegen der Wachstumsstory, und die- se Wachstumsstory lebt von der Unabhängigkeit. Das haben unsere Kunden verstanden. Sie möchten einen Partner an ihrer Seite haben, bei dem sie wissen, dass er die bei- den großen Themen der näheren Zu- kunft stemmen kann: Regulierung und Digitalisierung. Wir nehmen einen zweistelligen Millionenbetrag nur für die Digitalisierung in die Hand, nicht für IT-Upgrades, die ohnehin anstehen. Ich wage zu be- haupten, dass nicht alle Anbieter im Markt willens und in der Lage sind, diese Herausforderungen in den kom- menden Jahren wirklich zu meistern. Darum: Jeder, der sich die Frage stellt, wie Universal-Investment in fünf Jahren dasteht, sollte sich Gedanken ma- chen, ob er sich nicht eventuell bei manchen anderen Häusern Sorgen machen sollte. Es gibt das Vorurteil, dass Private-Equity- Firmen den Unternehmen Schulden auf- laden und das Geschäftsmodell melken. Das ist ein Stereotyp, das für unseren Fall überhaupt nicht zutrifft. Montagu investiert ausschließlich in wachstumsstarke mittelstän- dische Unternehmen in Europa. Die Strategie lautet, bestehende Wachstumsstorys fit für die Zukunft zu machen. Und dafür ist Montagu bereit, in uns zu investieren. Ein Beispiel: Allein im vergangenen Jahr haben wir mehr als 20 neue Stellen geschaffen, aktuell sind weitere 30 Stellen ausgeschrieben. Wir bauen permanent Personal auf. Natürlich beschäfti- gen auch wir uns mit schlanker Produktion, aber hier findet kein Zerlegen statt – ich sträu- be mich richtig, solche Worte zu verwenden. Übrigens ist eine ganze Reihe unserer Kunden selbst in Montagu-Fonds investiert. Wenn es um Private-Equity-Vehikel für institutionelle Investoren geht, ist Montagu eine etablierte Adresse. Auch das sorgt für Vertrauen. Greift Montagu denn ins operative Geschäft ein? Montagu investiert unabhängig von der Branche, ist also nicht spezialisiert auf einen bestimmten Sektor. Das operative Geschäft liegt ganz klar bei Universal-Investment. Aber Montagu unterstützt uns bei strategischen Fragen mit Consultant-Know-how. Bernd Vorbeck: „Wir nehmen einen zweistelligen Millionenbetrag nur für die Digitalisierung in die Hand, nicht für IT-Upgrades, die ohnehin anstehen.“ vertrieb & praxis I bernd vorbeck | universal-investment 242 www.fondsprofessionell.de | 1/2018 » Allein aus harten kommerziellen Erwägungen heraus ist die Zeit reif für eine Konsolidierung. « Bernd Vorbeck, Universal-Investment Foto: © Christoph Hemmerich