FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 1/2018

triebswege oder hat er ein eige- nes Interesse an den Endkunden- beziehungen? Dies wird ein spannendes Differenzierungs- merkmal für die kommenden Jahre, da sicher einzelne auslän- dische Wettbewerber auch da- rüber nachdenken, selbst Kunden stärker anzusprechen – entweder direkt oder über Robo-Lösungen. Für uns hingegen sehe ich den klaren und unveränderten Fokus auf der Unterstützung von Ban- ken, Sparkassen und selektierten Verwaltern und somit ausschließ- lich im B2B-Segment. Sie meinen Häuser wie etwa Fidelity und Blackrock? Wir schätzen unsere Wettbewer- ber sehr, aber können deren Ar- beit und Strategie nicht beurteilen und somit auch nicht kommen- tieren. Aber ist es nicht legitim, als Vermögens- verwaltungsgesellschaft alle Vertriebs- wege zu bedienen? Selbstentscheider sind immer noch in der Minderheit, so- dass das Endkundenmarketing letztend- lich auch den Vertriebspartnern zugute- kommt. Und last but not least: Beschnei- det man sich durch den Ausschluss eines Vertriebswegs nicht die eigenen Wachs- tumsperspektiven? Es ist natürlich legitim, alle Vertriebswege zu nutzen, aber wir fokussieren uns auf jene, die eine ernsthafte Partnerschaft mit uns anstre- ben. Und die betreuen wir dann tatsächlich sehr intensiv. Unsere Partner haben dafür die Gewissheit, dass wir nicht den kurzfristigen Erfolg suchen, sondern eine sehr langfristige Ausrichtung haben. Solche strategischen Kernpartnerschaften mit beispielsweise Ban- ken oder Versicherungsunternehmen zu ent- wickeln, ist für unser Geschäft ein wichtiges Wachstumsfeld und bietet auch für die Zu- kunft noch Potenzial. Gern wollen wir mit gemeinsamen Kampagnen unseren Vertriebs- partnern helfen, den Marktanteil von Wertpa- pierinvestments relativ zu traditionellen Spar- produkten zu erhöhen. Dies nutzt allen Betei- ligten, wobei wir an der direkten Endkunden- beziehung kein Interesse haben, sondern uns als nachhaltiger Partner positioniert haben. Selbst wenn Sie Werbung in Publikumsme- dien von unserem Haus sehen, dann immer mit dem Hinweis, dass unsere Produkte bei Beratern erhältlich sind. Und dann ist es, wenn Sie so wollen, auch eine Frage der Moral, ob ich zu einem Partner in Konkurrenz treten will. Schließlich decken die großen Institutsgruppen mit ihren Diskontbanken und Onlinebrokern auch das beratungsfreie Geschäft ab. Und gemessen am möglichen Absatz, ist dies kein Konflikt, den ich austra- gen möchte. Auch die meisten Mitbewerber setzen ausschließlich auf das B2B-Geschäft. Was wollen Sie besser machen als andere „Produktlieferanten“? Wenn man so will, lässt sich das auf drei Bereiche herunterbrechen, in denen wir daran arbeiten, echten Mehrwert zu liefern. Da ist einerseits die Marke, und da profitieren wir davon, das J.P. Morgan als Institut in allen Geschäftsbereichen als verlässlich und glaub- würdig positioniert ist. Dadurch, dass wir als Asset Management ein wesentlicher Ge- schäftsbereich einer führenden internationalen Großbank sind, sind wir aber auch regula- torisch seit vielen Jahren in einem ganz ande- ren Fahrwasser als kleinere Häuser oder un- abhängige Boutiquen. Wir arbeiten solche Themen mit einem ganz anderen Selbstver- ständnis ab und haben bereits einige Themen vorweggenommen, die jetzt im breiten Ver- trieb ankommen. Ein zweiter Mehrwert, den wir bieten können, ist die Vertriebsunterstützung, die wir konsequent allen B2B- Vertriebskanälen zur Verfügung stellen – von Schulungen für Berater über nutzerorientierte Produktinformationen bis hin zu verständlichen, für Endkun- den nutzbaren Marketingdoku- menten mit dem Ziel, die Bera- ter in allen Phasen des Bera- tungsprozesses zu unterstützen. Und besonders wichtig: Wir können Alpha im Sinne echten Mehrwerts auf der Produktseite liefern. Das ist sicherlich nichts, das wir lokal beeinflussen, aber es bringt uns natürlich Rücken- wind, wenn wir mit Produkten, die für den Berater imAlltag re- levant sind, punkten können. Am Ende ist als Treuhänder von Anlegervermögen das ver- antwortungsvolle Verwalten dieser Kundengelder unsere Kern-DNA, in der wir bestmögliche Resultate liefern müssen. Dennoch erscheinen die Möglichkeiten für einen Asset Manager, sich im Rah- men einer Open oder Guided Archi- tecture mit Serviceleistungen hervorzu- tun, sehr eingeschränkt. Gleiches gilt auch für Pools, die ihren Partnern Mas- terlisten zur Verfügung stellen? Sie würden nicht glauben, wie oft ich von Vertriebspartnern höre, dass einige Asset Ma- nager für einen Rückruf zwei bis vier Wochen benötigen. So etwas gibt es bei uns nicht. Un- sere Partner haben ein Leistungsversprechen: Es wird nicht nur innerhalb von 24 Stunden zurückgerufen, sondern auch kontinuierlich über den Fortschritt eines laufenden Prozesses informiert. Und dass man als Sales Manager regelmäßig seine Kunden treffen muss, ist auch kein Geheimnis. Man muss diese Vor- haben nur konsequent umsetzen. Und das tun wir: Die Vertriebskollegen sind jedes Jahr bis zu 60.000 Kilometer unterwegs, um vor Ort beim Kunden Präsenz zu zeigen. Abgesehen davon muss man sich als ehrlicher Produktpartner beweisen, Spielregeln verste- hen und auch einhalten. Für uns ist es normal, dass wir uns mit unseren Partnern absprechen, wen wir etwa zu J.P. Morgan Academy ein- laden. Erst wenn ein Vertrauensverhältnis besteht, gesteht einem der Partner auch zu, die Zusammenarbeit zu intensivieren. » Als Tochter einer internationalen Großbank arbeiten wir regulatori- sche Themen mit einem ganz anderen Selbstver- ständnis ab als manche unabhängige Boutique. « Christoph Bergweiler, J.P. Morgan Asset Management vertrieb & praxis I christoph bergweiler | j.p. morgan asset management 274 www.fondsprofessionell.de | 1/2018 Foto: © Marlene Fröhlich | Luxundlumen