FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 3/2018

mehr Kunden, immer noch individuell, bera- ten sollten. Nicht alle haben diesen Schritt mitgemacht. Sie möchten sich ausschließlich auf die Topklientel konzentrieren und haben gewechselt. Die offenen Positionen haben wir mittlerweile aber weitestgehend nachbesetzt. Die Apobank hegt ehrgeizige Expan- sionspläne. Sie möchten das betreute Vermögen von acht Milliarden Euro bin- nen zwei Jahren auf zehn Milliarden steigern. Da kommt viel Arbeit auf die Private Banker zu. Wie steuern Sie Ihre Berater? Die Berater steuern wir in erster Linie über das Depotvolumen. Wir möchten beim Depot- vermögen wachsen und bis Ende 2019 jedes Jahr eine Milliarde Euro neues Volumen gewinnen. Banken gelingt ein Wachstum in diesem Bereich oftmals nur, wenn Berater- teams mit Depotvolumen eingekauft werden. Diesen Weg möchten wir nicht gehen. Bei uns soll jeder Berater zwei Millionen Euro Depotvolumen jährlich neu generieren. Bei den Zielen gibt es auch eine Komponente, die darauf abzielt, das mandatierte Geschäft kon- tinuierlich auszubauen. Als dritte Komponen- te gibt es ein Ertragsziel. Die Ziele sind an- spruchsvoll, das wissen wir, doch alle Mit- arbeiter, auch die Kreditspezialisten, die ihre guten Kundenbeziehungen mit einbringen, arbeiten gemeinsam an der Realisie- rung. Sie setzen deutschlandweit mit 84 Filialen auf eine flächendeckende Präsenz. Planen Sie, weitere Filialen zu eröffnen? Wir haben eine Strategie, sie heißt „Filiale der Zukunft“. Dort haben wir alle Filialmodelle, die man sich vor- stellen kann, überprüft. Treten wir mit mehr oder weniger Filialen auf? Oder agieren wir beispielsweise ausschließ- lich aus der Zentrale heraus, so wie die Apobank in Österreich, die nicht mit uns verbunden ist? Wir haben eru- iert, dass der deutsche Markt rund 100 bis 120 Apobank-Filialen verträgt. Dies kann man an der Gemeinde- größe festmachen. Wir können ab einer Zahl von 150.000 Einwohnern profitabel arbeiten. Deshalb bauen wir unsere Präsenz weiter aus – im No- vember zum Beispiel eröffnen wir eine Filiale in Bochum. Die Frage ist immer, wie viel der Filialbetrieb kostet. Wir versuchen von großflächi- gen Räumlichkeiten hin zu kleineren Einheiten zu kommen, um die Sach- kosten zu reduzieren. So werden bei- spielsweise derzeit die Filialen in Mannheim und Bremen von drei auf zwei Etagen reduziert. Es kommt aber nicht allein auf die Zahl der Filialen an, son- dern es geht darum, die Kunden dort zu er- reichen, wo sie uns brauchen. Daher werden wir beispielsweise auch die mobile Beratung ausbauen. Zurück zur Vermögensanlage. Sie besit- zen auch eine eigene Fondsvermögens- verwaltung. Welche Produkte sind darin enthalten? Konzentrieren Sie sich bei- spielsweise auf die Fonds von Union Investment? Nein, ganz und gar nicht. Unser gut aufge- stelltes Asset Management arbeitet da sehr neutral. Wir wählen die Fonds aus einer offe- nen Produktpalette nach objektiven Risiko- und Ertragskriterien aus. Besitzen Ihre Private Banker noch Spiel- räume in der Beratung? Beraten Sie bei- spielsweise auch noch zu Einzeltiteln? Ja, das gibt es bei uns noch. Für jemanden wie mich, der sein ganzes bisheriges Berufs- leben bei einer Großbank gearbeitet hat, war Olaf Klose: „Wir bieten nicht nur klassische Bankdienstleistungen wie das Konto oder Depot an, sondern auch Karriereberatung für Ärzte oder Zahnärzte.“ » Das medizinische Spezialwissen kommt beim Kunden gut an. « Olaf Klose, Apobank Foto: © Andreas Endermann Olaf Klose Olaf Klose startete seine Karriere 1991 im Privatkunden- geschäft der Deutschen Bank. Dort übernahm er ver- schiedene Führungsfunktionen in der Zentrale und auf Geschäftsleitungsebene im Filialgeschäft. 2016 wech- selte der heute 48-Jährige zur Apobank, wo er im fünf- köpfigen Vorstand der Apobank den Privatkundenbereich und das zentrale Vertriebsmanagement verantwortet. bank & fonds I olaf klose | apobank 316 www.fondsprofessionell.de | 3/2018