FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 2/2019

durchaus für interessant für Kunden, gerade wegen der geringen Kosten. Diese Form ließe sich ja auch mit einfachen, aktiven Ansätzen befüllen. Für einen aktiven Asset Manager erscheint es bisher jedoch abschreckend, wenn jeder in der Welt tagesaktuell sehen kann, welche Titel er kauft oder verkauft. Hier er- öffnen sich vielleicht bald mehr Möglichkei- ten für uns. Denn die US-Börsenaufsicht SEC hat signalisiert, dass sie die Transparenzregeln für ETFs womöglich aufweicht. Wir beobach- ten die Entwicklung sehr genau. Aktive Anbieter reagieren auf die passive Konkurrenz mit Gebühren, die an den Erfolg der Fonds gekoppelt sind. Fidelity führte die Fulcrum-Fee ein, Allianz GI testet ein ähnliches Modell. Ist das die Antwort auf den Preiskampf? Das Herzstück von Pimco sind Anleihen. Die- ses Feld ist nicht so stark von der Bewegung hin zu passiven Investments betroffen. Denn aktive Manager beweisen bei Bonds, dass sie tatsächlich einen Mehrwert liefern. An den Erfolg gekoppelte Gebühren spielen hier also keine Rolle. Anders sieht das bei Allianz GI aus. Denn dieses Gebührenmodell sorgt für gleichgerichtete Interessen bei Allianz GI und den Kunden. Ich bin überzeugt, das ist der richtige Weg in diesem heiß umkämpften Markt. Performancegebühren münden aller- dings in höheren Schwankungen der Erlöse. Als Anteilseigner haben wir uns diesen Schritt daher sehr genau überlegt. Letztendlich han- delt es sich bislang auch nur um eine Hand- voll Strategien, die Performancegebühren ein- spielen können. Bei den anfallenden Kosten unterschei- den sich die Häuser ebenfalls. Die Cost- Income Ratio, das Verhältnis von Auf- wand zu Ertrag, verharrt bei Pimco seit Jahren unter der Marke von 60 Prozent. Bei Allianz GI waren es hingegen meist über 70 Prozent. Muss Allianz GI mehr sparen? Pimco spielt Skaleneffekte voll aus. Bei Alli- anz GI wiederum sank die Cost-Income Ratio über die vergangenen Jahre. Wir gingen die Kosten an, insbesondere im Middle- und Backoffice. Diese Mühen entfalten nun ihre Wirkung. Aber gewiss, es gibt noch viel zu tun. Es gibt immer mehr zu tun, denke ich. Allerdings ist das Geschäftsmodell von Alli- anz GI so breit aufgestellt, dass die Chance schlichtweg geringer ist, so hohe Skaleneffek- te zu realisieren wie bei Pimco. Wenn wir die unterschiedlichen Ansätze und Teams behal- ten wollen, können wir nicht alles an Effizienz ausschöpfen, was möglich wäre. Der Vorteil ist: Je nach Marktphase finden Kunden bei Allianz GI immer eine Strategie, die sich aus- zahlt. Daher liefert Allianz GI auch für uns als Anteilseigner einen Mehrwert. Sollten vor dem Hintergrund des Auf- stiegs gesichtsloser Indexfolger aktive Anbieter auf Starmanager setzen, die die Massen anlocken? Ich glaube nicht, dass ein Fondsanbieter wie wir Starmanager benötigt. Ein Starkult er- scheint mir für Nischenplayer völlig in Ord- nung. Das ist oftmals auch der Weg, wie diese Häuser entstanden sind: Die führenden Köpfe entwickelten eine oder zwei starke Strategien mit guter Performance, die die Kunden an- lockten und Geld einspielten. Als breit auf- gestellter Anbieter, der das Kundenvermögen über lange Zeiträume und verschiedene Marktphasen hinweg betreut, sollte man hin- gegen zweifellos einen Teamansatz verfolgen. Dieser verleiht eine größere Widerstands- fähigkeit. Natürlich benötigen wir fähige, ex- zellente Manager, die herausragende Leistun- gen erbringen. Die haben wir auch in unseren Reihen. Aber wir pflegen keinen Starkult. Schauen Sie sich den Kulturwandel bei Pimco an: Investmentchef Dan Ivascyn und seine Kollegen haben das sehr gut gelöst und es ge- schafft, eine stabile Performance aufzubauen. Können Fondsmanager auch gut eine Fondsgesellschaft lenken? Ich sehe kein grundlegendes Argument, das dagegen spricht. Wenn die Manager über ge- nug Weitsicht verfügen und die nötige Empa- thie mitbringen, um ein Team zu führen, wäre ich die Letzte, die sagt, das geht nicht. Ich weiß aber, dass viele Fondsmanager gar kein Interesse daran hätten, ein Unternehmen zu leiten (lacht) . Viele sagen: Ich will Geld ver- walten, dafür bin ich in die Branche einge- stiegen. Sie wollen nichts mit dem Vertrieb und der Steuerung einer Organisation zu tun haben. Und diese Einstellung ist vollkommen verständlich. Vielen Dank für das Gespräch. SEBASTIAN ERTINGER | FP » Das Passiv-Feld an sich erscheint mir nicht als besonders attraktives Geschäftsmodell. « Jacqueline Hunt, Allianz Foto: © Sebastian Widmann Jacqueline Hunt: „Das Herzstück von Pimco sind Anleihen. Dieses Feld ist nicht so stark von der Bewegung hin zu passiven Investments betroffen. Denn aktive Manager beweisen bei Bonds, dass sie einen Mehrwert liefern.“ vertrieb & praxis I jacqueline hunt | allianz 296 www.fondsprofessionell.de | 2/2019