FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 1/2021

zentrum. Sie übernimmt Vertrieb und Marketing, unterstützt die Neuauflage von Strategien, etwa mit Startkapital, und hält ein Kontrollsystem sowie eine Kommuni- kations- und Personalabteilung vor. Das Modell ist aber flexibel, im Einzelfall kann es zu Abweichungen kommen. Die Zentrale übernimmt also organisatori- sche Aufgaben, die Töchter kümmern sich ums Portfoliomanagement? Nicht nur. Die Dachmarke soll auch eine Prüfinstanz darstellen und eine Art Güte- siegel für die angeschlossenen Gesellschaf- ten bieten, die sehr unterschiedliche Grö- ßen aufweisen. Das verwaltete Vermögen reicht von weniger als einer Milliarde bis weit über 400 Milliarden Euro. Unser Modell ist in Bezug auf Größe und Anlage- strategie durchaus unterschiedlich, aber in Bezug auf die Schlüsselcharakteristika sehr einheitlich. Die Gesellschaft H2O erregte Aufsehenmit Investments in Unternehmen, die dem Umfeld von Lars Windhorst zuzurechnen sind. Einige Fonds wurden zeitweilig geschlossen, Anleger zogen Geld ab. Warum verkaufen Sie die Beteiligung? Unser Modell entwickelt sich weiter, genau- so wie sich die angeschlossenen Gesell- schaften weiterentwickeln. Wir ha- ben schon in der Vergan- genheit Beteiligungen ver- kauft. Wir fragen uns stets: Was kann eine Tochter für die Grup- pe tun – und was können wir für die Tochter tun? Im Fall von H2O kamen beide Seiten nach zehn Jahren Zu- sammenarbeit vor dem Hinter- grund der Ereig- nisse der vergan- genen 18 Monate zu dem Schluss, dass es besser für alle ist, getrennte Wege einzuschlagen. Die Tren- nung erfolgt absolut einvernehmlich. Wir wahren die Interessen der Kunden, und für die Übergangszeit kooperieren beide Seiten auf die erdenklich beste Weise. Es gab eine hausinterne Untersuchung, ob das Risikomanagement und die Due-Dili- gence-Prozesse ausreichen.Wie lauten die Ergebnisse? Die Ergebnisse der internen Diskussion zwischen Natixis und H2O sind ver- traulich. Wie erfolgt der Übergang des Vertriebs von Natixis zu H2O? Die Kundenbeziehungen werden in geord- neter Art und Weise von unserem Ver- triebsteam an das von H2O übergeben. Dies benötigt seine Zeit. Der Verkauf ist aber noch nicht vollzogen. Er bedarf noch der Zustimmung der Aufsichtsbehörden. Jedenfalls wünschen wir H2O alles Gute bei der weiteren Entwicklung und glau- ben, dass das Haus weiter florieren wird. Im Jahresabschluss von Natixis für das Jahr 2020 ist der Einfluss von H2O deutlich zu sehen. Der Umsatz ging im Vergleich zumVorjahr um 20 Prozent zurück – ohne H2O wären es nur zwei Prozent gewesen. Der Vorsteuergewinn brach um33 Prozent ein – ohne H2O hätteman ein Plus von drei Prozent erzielt. H2O trug 2018 und 2019 allerdings sehr positiv zu den Ergebnissen bei. Ich werde oft darauf angesprochen, dass in einem bestimmten Jahr die Ergebnisse von einer Tochtergesellschaft beeinflusst werden. Das stimmt – aber es ist jedes Jahr eine andere. Das ist der beste Beweis für die Stärke unseres Geschäftsmodells. Denn an den Finanzmärkten wechseln die Trends, mal liegt der eine Bereich vorn, mal der andere. Was steht bei Ihren Kun- den derzeit hoch imKurs? Insbesondere im Bereich Income Solutions oder Private Assets beobachten wir eine steigende Nach- frage. Im letztgenannten Bereich zählen wir unter den klassischen Asset Ma- nagern bereits zu den größten Anbietern. Nachhaltiges Investieren wiederum ent- wickelt sich zum Mainstream-Phänomen. Die meisten unserer Töchter haben sich verpflichtet, ESG-Prinzipien zu beachten. Unsere Tochter Mirova gehört sogar zu den Pionieren und Marktführern für nachhal- tiges Investieren. ESG sollte jedoch kein „One size fits all“-Ansatz werden. Nicht jedes Element – sei es „E“, „S“ oder „G“ – sollte in jedem Produkt gleichermaßen abgedeckt sein müssen. Wir glauben, dass bei Nachhaltigkeit viele verschiedene Wege zum Ziel führen. » Was kann eine Tochter für die Gruppe tun – und was können wir für die Tochter tun? « Jean Raby, Natixis Investment Managers VERTRIEB & PRAXIS Jean Raby | Natixis Investment Managers FOTO: © SIMON DAWSON | BLOOMBERG 340