FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 1/2021

gen positioniert. Das überraschte einige Kunden. Doch letztendlich lag Ariel rich- tig, und das Geld floss später wieder in den Fonds. Das waren alles einzelne Faktoren, die sich so hoffentlich nicht wiederholen. Und 2021 kann sich als Wendepunkt ent- puppen. Denn mehrere spannende, neue Strategien haben die Marktreife erlangt. Welche Vorgaben erhielten Sie bei Ihrem Amtsantritt? Ich wurde damit betraut, den negativen Trend beim Mittelaufkommen umzukeh- ren und unsere Investmentexpertise auf eine breitere Basis zu stellen. Dann können wir solche Einzelfälle besser abfedern. Die Performance der Strategien unseres Hauses sind überragend, möchte ich betonen. Jupiter und Merian war nicht der einzige Zusammenschluss in der Branche: Ist Größe unerlässlich? Meiner Meinung nach spielt Größe keine Rolle. Um in der Branche Größe zu erlan- gen, muss man einen ganzen Bauchladen an Fonds vorweisen, die sämtliche Bereiche abdecken. Dafür benötigt man tatsächlich ein großes Volumen und muss Skaleneffek- te erzielen. Dies geht jedoch mit Nach- teilen einher: Die Vollsortimenter sind in vielem leidlich gut, aber eben nirgendwo exzellent. Es gibt nur einen, dem das gut gelungen ist: Blackrock. Und selbst dieser Anbieter hat Bereiche, in denen er mit einer schwachen Performance aufwartet. Wir wollen aber nicht wie Blackrock sein. Wie dann? Spezialisierte Manager wie wir konzentrie- ren sich auf bestimmte Bereiche, die sie in hoher Qualität bieten. Wir haben Lücken im Sortiment – und das ist auch gut so. Daher wollen wir auch keine Übernahme mehr tätigen.Wir haben nun die Fähigkei- ten im Haus, die wir benötigen. Wäre es mehr, würden wir ins Straucheln geraten. Wir würden unsere Wendigkeit verlieren. Im Interview mit FONDS professionell im Herbst 2019 sagten Sie, dass Komplexität ein Unternehmen umbringen kann. Damals meinten Sie zudem, Jupiter werde allen- falls Teams oder Boutiquen kaufen. Ein paar Monate später verkündeten Sie dann den Merian-Deal. Ich stehe zu der Aussage, dass Komplexität zum Killer werden kann. Der Merian-Deal war eine Gelegenheit, die an uns heran- getragen wurde. Ich hatte nicht danach Ausschau gehalten. Ein Anteilseigner von Merian, die Private-Equity-Gesellschaft TA Associates, bot uns die Transaktion an. TA ist ein früherer Eigner von Jupiter. Sie hat- ten das Haus 2007 von der Commerzbank übernommen. Eine wichtige Vorausset- zung war, dass wir bei der Übernahme Komplexität vermeiden. Daher gingen wir rigoros vorab alle Geschäftsbereiche durch und einigten uns darauf, dass es nur eine Marke, ein Büro und keine Dopplungen im Sortiment gibt. Dafür war ich bereit, kurzfristige Mittelabflüsse hinzunehmen. Aber Jupiter kommt angesichts der Konso- lidierung kaum um weitere Übernahmen herum, wenn das Unternehmen nicht selbst geschluckt werden will. Ich kann natürlich nicht ausschließen, dass jemand anders Jupiter übernehmen möch- te. Es handelt sich immerhin um eine bör- sennotierte Gesellschaft. Aber wir ermuti- gen niemanden dazu – das wäre nicht unser Weg. Ich bezweifle zudem, dass die Industrie von einer Konsolidierungswelle erfasst wird. Ja, es gab ein paar Deals, aber es handelt sich meiner Meinung nach nicht um einen großen Umbruch. Vielen Dank für das Gespräch. SEBASTIAN ERTINGER FP KURZ-VITA: Andrew Formica 1971 in Sydney geboren, studierte Andrew Formica zunächst in der australischen Metropole, dann in London. 1993 begann er seine Investmentkarriere bei einem Vorgänger des Asset Managers Henderson Global Investors, dessen Chef er 2008 wurde. Formica führte das Haus in die Ehe mit Janus Capital. Im März 2019 rückte er an die Spitze von Jupiter. » Wir wollen nicht wie Blackrock sein. « Andrew Formica, Jupiter fondsprofessionell.de 1/2021 353