FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 4/2022

nen.“ Ein Branchenbeobachter, der nicht genannt werden möchte, formuliert es so: „Da treffen große Egos aufeinander.“ Ein weiterer Faktor, der die Konsoli- dierung bremst: Zwar haben oftmals die Gründer das Alter für den Ruhestand erreicht, „doch die Unternehmen sind so viel wert, dass die nachfolgende Generation sich eine Übernahme nicht leisten kann“, erläutert Lieber. „Die Banken zögern zu- dem, solche Übernahmen zu finanzieren.“ Außerdem hat die Corona-Pandemie die Entwicklung gebremst. „Persönliche Tref- fen waren lange nicht möglich“, berichtet Brandt, „sie sind aber essenziell dafür, sich kennenzulernen und einschätzen zu kön- nen, ob man zueinander passt.“ Gewisse Komplexität Denn Zusammenschlüssen wohne eine gewisse Komplexität inne. „Die Philosophie und die Kulturen der Häuser müssen zu- sammenpassen“, betont Brandt. „Dies stellt eine Kernbedingung für einen erfolgrei- chen Zusammenschluss dar. Zugleich soll- ten sich die Geschäftsmodelle in gewissem Maße ergänzen.“ Brandt sieht in Huber, Reuss & Kollegen so einen passenden Partner – und leitete damit einen der bislang wenigen großen Deals in der Branche ein. Während Lunis ein Netzwerk für Private-Equity-Invest- ments mitbringe, verfüge Huber, Reuss & Kollegen über große Erfahrungen bei liqui- den Kapitalmarktinvestments und im Bereich Family Office. Synergien würden hingegen keine wesentliche Rolle spielen. „Entscheidender erscheint das Wachstum, das einer Kombination der bestenfalls komplementären Geschäftsmodelle ent- springt“, sagt Brandt. Gemeinsame Identität „Die Mitarbeiter und die Kunden müs- sen den Mehrwert des Zusammenschlusses vermittelt bekommen“, betont Brandt. „Denn wenn das vereinte Haus Kunden oder Mitarbeiter verliert, lässt sich nicht von einem erfolgreichen Zusammengehen sprechen.“Eine große Rolle spiele dabei die Schaffung einer gemeinsamen Identität. So firmieren die Häuser künftig unter der Marke HRK Lunis. Einen etwas anderen Weg schlägt Cine- rius ein. „Wir springen als Dachgesellschaft für Vermögensverwalter ein“, erläutert Lieber. „Bei diesem Modell bleiben die Vermögensverwalter eigenständig und behalten ihre individuellen Merkmale, für die sie stehen.“ Vom Portfoliomanagement bis zum Backoffice würden die Häuser selbstständig und weiterhin unter ihrer eigenen Lizenz agieren. „Sie bleiben also auch unter unserem Dach Unternehmer.“ Deutlicher Zuwachs Veränderung der Kundenzahl 2021 nach Anbietergröße Die meisten unabhängigen Vermögensverwalter berichten, dass sie 2021 die Kundenzahl steigern konnten. Quelle:Umfrage Institut fürVermögensverwaltungAschaffenburg 0% 10% 20% 30% 40% 50% Stark gefallen Gefallen Konstant Gestiegen Stark gestiegen Verwaltetes Vermögen in Mio. Euro Anteil der Nennungen in % kleiner als 50 50-150 150-500 größer als 500 Zeit für Regeln Veränderung des Zeitaufwands für regulatorische Anforderungen 1 Der bürokratische Aufwand für Anforderungen der Aufsichtsbehörden frisst immer mehr Zeit. 1 2021gegenüberVorjahr |Quelle:Umfrage Institut fürVermögensverwaltung,Aschaffenburg 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Stark gefallen Gefallen Konstant Gestiegen Stark gestiegen Verwaltetes Vermögen in Mio. Euro Anteil der Nennungen in % kleiner als 50 50-150 150-500 größer als 500 » Die Philosophie und die Kulturen müssen zusammenpassen. « Andreas Brandt, Lunis VERTRIEB & PRAXIS Konsolidierung 338 fondsprofessionell.de 4/2022 FOTO: © NICO BERGMANN PHOTOGRAPHY