FONDS professionell Deutschland, Ausgabe 1/2024

ein Unternehmen in einem Land willkom- men? Beschäftigt es lokale Mitarbeiter? Baut es vor Ort eine Infrastruktur auf und investiert in die Bildung der Menschen? Kauft es Produkte der Region und greift es auf örtliche Zulieferer zurück? Zahlt es Steuern – an den Staat und auf kommuna- ler Ebene? Wir sind nun eine ganze Weile im Geschäft. Ein Grund dafür ist, dass uns bei solchen Prüfungen wenige Fehler un- terlaufen. Aber es ist unmöglich, niemals Fehler zu machen. Es kommt immer zu Überraschungen. Besuchen Sie denn auch Minen oder Pro- duktionsstätten und machen sich persön- lich ein Bild? Rauszugehen und Anlagen anzuschauen stellt einen sehr wichtigen Teil unserer Arbeit dar. Unser Team ist über die Jahre deutlich gewachsen, auch wenn Rohstoffe als Investmentthema eine Zeit lang nicht so gefragt waren. Meine Kollegen besuch- ten erst kürzlich Anlagen in Argentinien und Chile. Als in der Corona-Pandemie keine Reisen möglich waren, ließen wir uns die Anlagen mit Drohnen zeigen. Das ist natürlich nicht so gut wie ein persön- licher Besuch, denn wir konnten die Droh- nen nicht selbst steuern. So mussten wir damit rechnen, nur das gezeigt zu bekom- men, was wir auch sehen sollten. Dennoch war das hilfreich. Wie stellen Sie die Portfolios zusammen? Bei der Konstruktion der Portfolios setzen wir auf eine Kombination aus dem Top- down- und dem Bottom-up-Ansatz. Wir analysieren Angebot und Nachfrage und leiten daraus eine Schätzung der Rohstoff- preise ab. Eine konkrete Prognose über bestimmte Zeiträume erstellen wir aber nicht. Das bekommt niemand richtig hin. Wenn wir uns einen groben Überblick über die mögliche Preisentwicklung ver- schafft haben, stellen wir darauf aufbauend eine Mischung aus guten Unternehmen zusammen. Diese sollten solide Bilanzen, hohe Margen und aussichtsreiche Explo- rationsprojekte vorweisen. Diese Kriterien reichen schon bei der Titel- auswahl? Ein weiterer Faktor ist durch die Bank ent- scheidend: dass die Unternehmen von gu- ten Managementteams gelenkt werden. Denn eine schlecht arbeitende Konzern- führung ist in der Lage, den Firmenwert völlig zu zerstören. Wie das Management mit dem Geld eines Unternehmens um- geht, ist der beste Indikator für künftige Gewinne. Geld sollte umsichtig und diszi- pliniert investiert werden. Daher verwen- den wir viel Zeit darauf, die entscheiden- den Menschen kennen zu lernen. Wir be- suchen sie in ihren Büros, in den Stahlwer- ken oder den Minen – einfach überall. Und wir sprechen nicht nur mit den Chefs. Mit wem noch? Wir befragen auch diejenigen, die vor Ort die Verantwortung für ein Bergwerk oder eine Produktionsstätte tragen. Denn wenn diese Personen nicht die gleiche Sprache sprechen wie die Konzernleitung, stimmt etwas nicht. Wenn der Vorstandschef hin- gegen auf eine bestimmte Weise Kosten sparen will und der Produktionsleiter das genauso sieht und umsetzt, dann scheint es eine gewisse Koordination innerhalb des Unternehmens zu geben, und alle arbeiten gut zusammen. Das gilt übrigens auch für unser eigenes Team. Inwiefern? Mein Team ist grandios. Es sind großartige, fleißige Menschen, die stets dazulernen und die Märkte verstehen wollen. Gute Leute ziehen noch mehr gute Leute an. Man muss jedoch aufpassen, dass man sich keinen faulen Apfel in den Korb holt. Eine falsche Person kann sehr schnell Schaden anrichten. Unser Team ist im Lauf der Jah- re stark gewachsen. Aber ich denke, dass es uns gelungen ist, stets die richtigen Leute einzustellen. » Eine schlechte Kon- zernführung ist in der Lage, den Firmenwert völlig zu zerstören. « Evy Hambro, Blackrock FOTO: © NIKOLA HAUBNER MARKT & STRATEGIE Evy Hambro | Blackrock 134 fondsprofessionell.de 1/2024